Los profesionales españoles suspenden en colaboración. por Marcelino Ruiz para diario Expansión

By 26 julio, 2016Blog

 La dificultad del ser humano para renunciar al ‘yo’ en beneficio del ‘nosotros’ es uno de los factores que impiden el funcionamiento de un grupo, y la asignatura pendiente en muchas organizaciones.

“En España nos cuesta trabajar en equipo, porque para trabajar en grupo necesitamos ceder para ganar mucho más. No somos prácticos”. Quien afirma esto es Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, que en su periplo por Estados Unidos ha observado que allí las cosas funcionan de otra manera, y eso de colaborar, además de estar de moda, forma parte del ADN de las organizaciones y de los profesionales. Explica que en las oficinas de Google en Mountain View (California), “cuando alguien consigue un éxito se le reconoce a él y a su jefe inmediato. Se evita eclipsar al profesional. Y se penaliza a quien no colabora”.

La semilla innovadora

Este afán de colaboración trasciende. Marissa Mayer, consejera delegada de Yahoo, puso fin al teletrabajo en la organización hace un año. En su momento dijo que “para ser el mejor lugar de trabajo, la comunicación y la colaboración serán importantes, así que necesitamos trabajar codo con codo”. HP también ha enviado mensajes de este tipo a sus trabajadores. Una paradoja en un momento en el que se impone el trabajo independiente y en remoto.

Sin embargo, la actividad en solitario, en algunos casos, no resulta tan eficaz. Fernando Campos, director comercial de Cigna, comenta que “los empleados trabajan mejor en grupo. De ahí surgen las buenas ideas. Somos seres relacionales y nos gusta ver a los compañeros. En Estados Unidos el teletrabajo en el sentido estricto de la palabra apenas se practica. La mayoría de los profesionales acude a la oficina en busca de esa colaboración necesaria para trabajar”.

La colaboración no es cosa de un día. Marcelino Ruiz de Arcaute, director de formación de Apertia Consulting, explica que “los conocimientos y las habilidades personales deben ser complementarias. Un grupo funciona mejor cuando cada uno de sus miembros es especialista en una o varias áreas específicas. La comunicación y generar y mantener un clima laboral que favorezca un ambiente propicio favorece el compromiso mutuo, el buen entendimiento personal, ayuda a valorar la importancia de la transparencia y potencia la confianza entre sus miembros”. El rol del líder o coordinador interpreta otro de los papeles protagonistas en el equipo. La coordinación y la organización es cosa suya, ya sea de una manera estable o temporal para un proyecto específico.

Anabel Obeso, directora general de la división de consultoría de Adqualis, asegura que las personas que trabajan en grupo asumen distintos roles: “Normalmente se establecen diferentes normas que se aplican en función del proceso evolutivo del grupo: la expectativa, tormenta de ideas, las normas y la aportación de valor”. Es lo que Obeso denomina forming, storming, norming yperforming. “La quinta, que es la que cierra el círculo, sería la high performing, que es la que se da en los equipos de alto rendimiento. En este caso los elementos definitivos son: alineamiento, compromiso, cohesión y propósito”, apunta Obeso.

Según María García, socia de Smart Culture, “cada integrante de un grupo es corresponsable de la misión, retos de negocio y sostenibilidad de los valores. El día a día dificulta que haya espacios para la reflexión y construcción de estos pilares. La esencia está en elevar a los equipos para que se enfoquen en responsabilidades y no en tareas. La tarea desgasta y la responsabilidad empodera, hace crecer y conecta los equipos”.

Los factores internos y externos también pueden pervertir la colaboración. Conocerlos puede ponerte en antecedentes para abandonar o continuar en un grupo. García afirma que “los equipos no funcionan porque su foco está en la tarea y en los resultados. Esto hace que no dediquen tiempo suficiente a equilibrar la dimensión de las personas, con la de los resultados. Cuando los equipos dedican tiempo a conocerse, a tomar conciencia de su diversidad, a diseñar una visión compartida y a decidir juntos cuál es su modelo de relación, el impacto en los resultados es extraordinario”. Para Susana Gómez, socia de Smart Culture, “hay dos factores que pervierten el buen funcionamiento de un equipo: no dedicar tiempo a su desarrollo y la dificultad para renunciar al ego individual en beneficio del ego colectivo”.

Cómo crear un equipo de alto rendimiento

La colaboración es el punto de partida para diseñar un equipo de alto rendimiento. En Smart Culture han diseñado la metodología ‘6 C’s’ que define las características que hay que potenciar en los equipos:

  • Confianza.
  • Complementariedad.
  • Comunicación.
  • Compromiso con las personas que integran el equipo, no solo con el jefe o la compañía.
  • Cooperación, “un grado por encima de la colaboración, porque implica visión y objetivos comunes”, aclara María García, socia de Smart Culture.
  • Conexión intelectual (proyecto) y emocional.

Susana Gómez, socia de Smart Culture, señala que “un equipo existe para producir resultados y lo que le convierte en saludable es la capacidad que tiene para hacerlo de manera sostenible y continuada en el tiempo. El grupo que consigue sus objetivos integra competencias de productividad, que le enfoca a resultados, y de relaciones, que le permiten construir redes de colaboración dentro y fuera del equipo”.